Ce stil de conducere ai? Afla in ce tipologie te incadrezi, care sunt factorii de stres, cum sa recunosti stresul negativ si care este “reteta ta secreta” pentru diminuarea acestuia.

Dacă se defineşte stilul de conducere ca fiind mecanismul de luare a deciziilor în cadrul unei organizaţii, se poate spune că stilul de conducere are următoarele dimensiuni:

• Modul în care se ia decizia. Liderul poate să ia deciziile de unul singur, sau poate avea un grup restrâns de consilieri. Dacă totuşi îi consultă pe angajaţi, poate face şedinţe în care li se cere angajaţilor părerea despre deciziile importante, după cum poate să le ceară părerea şi prin sugestii scrise sau prin minisondaje de opinie.
• Competenţa – care poate fi abordată în mai multe sensuri:

• • Competenţa profesională – se referă strict la competenţa managerului (liderului) în domeniul de specialitate;
  • Competenţa organizatorică – se referă la calităţile managerului (liderului) în privinţa formării de echipe adecvate (selectarea şi motivarea angajaţilor, formarea unei structuri in care să fie plasat „omul potrivit la locul potrivit”);
  • Competenţa social-umană – capacitatea liderului de a întreţine o atmosferă colegială, de a preveni şi rezolva conflictele de muncă;

• Felul în care liderul priveşte obiectivele grupului. Aici se pot înregistra mai multe poziţii posibile, de la liderul care se identifică total cu scopurile organizaţiei pană la cel care foloseşte organizaţia şi resursele sale ca pe un vehicul pentru realizarea intereselor proprii;
• Strategiile de motivare. Acestea pot fi extrinseci, intrinseci, sau se pot realiza diverse combinaţii intre cele două tipuri de factori.
• Atitudinea faţă de angajat se poate înscrie într-o gamă diversă de posibilităţi, de la liderul intransigent (care cere angajaţilor să-şi lase probleme personale la poarta întreprinderii) până la liderul paternalist (care foloseşte interesul faţă de oameni ca pe o monedă de schimb, instituind un pact între „şeful înţelegător” şi „angajatul conştiincios”) – şi în fine, până la liderul centrat necondiţionat pe om.

Stilul de conducere autoritar-opresiv

este cel în care cuvantul cheie este supunerea; liderul poate avea o competenţă profesională scăzută în domeniul respectiv. Liderul e înconjurat de un cerc de şefi de departament obedienţi. Foloseşte motivatorii extrinseci, este inflexibil în legătură cu programul şi cu alte detalii, şi aplică sancţiuni dure (cum ar fi concedierea), în mod arbitrar. Comunicarea managerială are loc numai pe verticală, de sus în jos. În schimb, se va dezvolta comunicarea neoficială între angajaţi, cu rolul de „sabotare“ a şefului autoritar. Angajaţii nu sunt consultaţi aproape în nicio privinţă la luarea hotărarilor, iar în cazul în care li se dă o sarcină nu sunt întrebaţi cu cine ar dori să lucreze.

Persoanele cu acest stil sunt dinamice, active şi generează un climat căruia îi sunt specifice tensiunile, conflictele. Conducătorii cu stil dominat au în general o bună părere despre ei însuşi, un grad ridicat al încrederii în sine şi convingerea fermă că posturile de conducere le revin de drept, numai ei fiind apţi şi dotaţi să ducă la îndeplinire în mod exemplar sarcinile legate de aceste posturi.

Din convingerea propriei superiorităţi derivă şi tendinţa acestor conducători de a-şi menţine propria părere şi a se impune în adoptarea deciziilor. În caz de eşec managerii cu acest stil vor căuta, în general, explicaţii exterioare persoanei lor. Astfel, ei se vor strădui să micşoreze propria lor răspundere pentru eşecuri, plasând toată responsabilitatea în sarcina subalternilor sau codecidenţilor. Evitarea recunoaşterii propriei responsabilităţi, în situaţii de eşec, reduc şansele conducătorilor de a-şi forma o imagine realistă despre evenimentele şi de a identifica măsurile de corecţie reclamate de situaţiile viitoare.

Conducătorii marcaţi de stilul dominant au puţine şanse să-şi perfecţioneze activitatea pe calea învăţării. Considerând-se superiori sau chiar perfecţi ei nu acceptă ideea că au greşit şi deci nu vor fi preocupaţi pentru a identifica aspectele negative ale propriului stil managerial. În acelaşi timp, încrederea ridicată în sine, în forţele proprii explică şi tendinţa lor de a acţiona cu fermitate chiar şi în situaţii de incertitudine şi de a persevera în atingerea scopurilor propuse.

Extravertit și orientat spre oameni, creează impresia de mare adaptabilitate la mediul social/organizational.

Factori de stres: Reacții neprietenoase, structurare excesivă (prea multe reguli și norme), criticism ostil, rutina, management conservator rigid.

Simptome ale stresului negativ: Te apleci după cum bate vantul, schimbări în exces, preocupare exagerată pentru reputație și poziția deținută, sentimentul că ești desconsiderat.

Simptome psihosomatice posibile: Predispoziție spre accidente.

Secretul diminuării stresului negativ: Concentrează-te asupra obiectivelor!

Stilul de conducere autoritar-obiectiv

este cel în care cuvântul-cheie este competenţa. Liderul nu are disponibilitate pentru relaţii personale; el priveşte rezultatele în mod obiectiv şi organizează cu precizie procesul de producţie. Acest tip de lider se implică extrem de mult în activitate şi de aceea nu deleagă autoritatea. Se situează la o oarecare distanţă de colectiv, deci se vor stabili relaţii separate conducător – fiecare membru al echipei; această caracteristică se completează cu faptul că îi priveşte pe angajaţi ca pe nişte instrumente. Comunicarea managerială se desfăşoară tot de sus în jos, dar nu mai există atmosfera de ostilitate din cazul anterior.

Extravertit și orientat către sarcina, este perceput adesea ca autoritar. Problemele sale, ținând de managementul stresului, sunt adesea cauzate de încrederea că poate controla numeroase situații, astfel că tinde să-și asume prea multe responsabilități.

Factori de stres: Lipsa de autoritate, contramandarea, absența provocărilor, absența resurselor care să-i permită să obțină rezultate, persoane pe care nu se poate baza.

Simptome ale stresului negativ: Reacții de panică, incapacitatea de a se concentra, „hei-rup-isme”, „atitudine pompieristica”, sarcini nefinalizate, hiperiritabilitate, combativitate.

Simptome psihosomatice posibile: Hipertensiune arteriala, infarcturi, migrene.

Secretul diminuarii stresului negativ: Finalizează înaintea unui nou început! Întelege că nu totul depinde de tine și învață să delegi responsabilitatea!

Stilul de conducere democrat-consultativ

are ca termen cheie relaţiile umane. În acest caz, funcţia de conducere se îmbină cu funcţia de execuţie; consultările cu membrii grupului de muncă sunt periodice (deşi sunt numai consultări oficiale, tip şedinţă). Sunt folosiţi motivatorii de ambele categorii (extrinseci şi intrinseci), iar autoritatea se deleagă într-un mod cunoscut de către angajaţi. Este un lider raţional, care însă nu pune accentul pe coeziunea grupului de angajaţi. Fluxul comunicării manageriale are şi sensul de jos în sus iar angajaţii participă parţial la decizie.

Introvertit și orientat către oameni, este perceput adesea ca suportiv, gata să-i ajute pe ceilalți și să lase de la sine.

Factori de stres: Activități nesemnificative, tratament incorect sau necinstit, desconsiderarea valorilor personale, critici, ridiculizare.

Simptome ale stresului negativ: Nemulțumire permanentă, deprimare, autoacuzare sau culpabilizarea altora, dependență exagerată de alții.

Simptome psihosomatice posibile: Dermatite, ulcer, probleme digestive.

Secretul diminuării stresului negativ: Fii conștient de faptul că perfecțiunea poate fi inamicul binelui!

Stilul de conducere democrat-participativ

are ca termen cheie ataşamentul faţă de organizaţie. Liderul e mai curând un mediator-organizator al grupului de muncă şi al procesului de discuţie⁄decizie; de fapt, echipa este cea care ia decizia, în problemele care o privesc. Predomină relaţiile şi comunicarea neoficială; liderul intervine când apar conflicte, pentru a împăca părţile adverse. Se folosesc motivatorii intrinseci, iar cei care greşesc sunt ajutaţi de ceilalţi angajaţi să se corecteze.

Autoritatea se deleagă adesea, nu într-un mod clar. Este stilul de comunicare managerială cel mai generos, însă comunicarea în acest caz se poate transforma în handicap pentru colectiv (pierderea de timp în discuţii inutile).

Factori de stres: Ambiguitatea de rol, amânare în luarea de decizii, blocaj.

Simptome ale stresului negativ: Frustrare, insatisfacție, burnout.

Simptome psihosomatice posibile: Dermatite, ulcer, probleme digestive.

Secretul diminuării stresului negativ: Mai rău decât să iei o decizie proastă este să nu iei nicio decizie!

Stilul de conducere permisiv laissez-faire

Pentru a fi mai operantă, tipologia lui Likert ar putea fi completată şi cu acest stil de conducere, ce are ca termen cheie structura prestabilită. Liderul are rol de reprezentare în exterior a organizaţiei şi de simbol al organizaţiei pe plan intern. El se mărgineşte în a furniza materialele informative angajaţilor şi a anunţa momentul de început şi de sfarşit al unei sarcini (ciclu productiv). Acest stil de conducere poate funcţiona pe o organigramă clară, cu poziţii, modalităţi de realizarea sarcinilor, sistem de sancţiuni şi recompense foarte clar. Comunicarea managerial este predominant de jos in sus şi intermitentă, iar între angajaţi nu poate fi stabilit un profil clar al comunicării (depinde exclusiv de sociabilitatea acestora).

Introvertit, rezervat și dispus să se conformeze regulilor.

Factori de stres: Dezordinea și dezorganizarea, modificarea regulilor, riscurile, forțarea deciziei, solicitări iraționale, izbucnirile emoționale ale altora.

Simptome ale stresului negativ: Pierderea în detalii, analiza excesivă, evitarea deciziilor riscante, închidere în sine, necomunicativitate, criticism.

Simptome psihosomatice posibile: Colite, astm, migrene.

Secretul diminuării stresului negativ: Ești șef, asumă-ți!

Legătura între stilul de conducere şi eficienţă

Un experiment sociologic a realizat o evaluare a celor cinci tipuri de stiluri.

• pe termen scurt, liderii care au avut un stil de conducere democratic sau autoritar au obţinut o productivitate bună de la angajaţi, pe când liderii cu stil permisiv au obţinut o productivitate slabă.
• satisfacţia angajaţilor este mai ridicată în cazul stilului democratic, angajaţii fiind mai prietenoşi şi mai orientaţi spre grup;
• în cazul stilului de conducere autoritar, se înregistrează conflicte în colectivul de lucru şi un stres mai pronunţat ( agresivitate ascunsă);
• eficienţa stilului autoritar se menţine numai dacă e completată cu un control sever; atunci cand liderul autoritar părăseşte locul de muncă, lucrul încetează, ceea ce nu s-a întamplat cu grupurile experimentale conduse democratic sau laissez-faire.

Stilul de conducere autoritar dă rezultate numai pe termen scurt şi datorită unui control sever. Stilul de conducere democratic dă rezultate mai bune pe termen lung. Stilul permisiv funcţionează doar de la caz la caz, atunci cand predomină rutina şi nu este nevoie de hotărari importante. Stilul de conducere trebuie să fie adaptat la „vârsta” şi caracteristicile grupului de lucru.

Orientat spre sarcină liderul are capacitatea de a defini din punct de vedere cognitiv situaţia, de a stabili şi formula obiective credibile, de a sintetiza problemele ivite în cursul procesului de lucru şi orientat spre relaţii liderul constituie un liant pentru grupurile informale de angajaţi, este un factor cheie în prevenirea eventualelor conflicte. În această ordine de idei, Blanchard şi Hersey sugerează că acordul dintre stilul de conducere şi nevoile grupului este determinat de gradul de maturitate al respectivului grup.

Astfel, membrii unui grup imatur vor avea rezultate mai bune cu un lider orientat spre sarcină. Pe măsură ce grupul se maturizează liderul poate să adopte un stil caracterizat simultan de ambele orientări. În grupurile cu o maturitate medie e mai eficient stilul orientat spre relaţii, în timp ce pentru grupurile „îmbătranite” cel mai potrivit este laissez-faire sau stilul cu scor scăzut la ambele orientări.

*** Articol realizat de Psih. Mihaiela (Grimbovschi) Avramescu – Psiholog, Consilier de afaceri și management Reteaua de specialisti 4mind

Bibliografie:

• Bogathy Z., – Manual de psihologia muncii şi organizaţională, Ed. Polirom 2004
• Crainer Stuart, Dearlove Des, Guru in business : cei mai importanţi 54 de gânditori în management Bucureşti : Meteor Press, 2008
• Florescu C, s.a.- Marketing, Editura Marketer, Bucureşti, 1992
• Johns G., – Comportament organizaţional, Ed. Economică, Bucureşti 1998
• Moldovan–Scholz, Maria, Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucuresti, 2000
• Nicolescu I., Verboncu O., – Management- Editura Economică, Bucureşti,1997
• Vlăsceanu M, – Organizaţii şi comportament organizaţional, Editura Polirom 2003
• ,,Punished by Rewards?”- A conversation with Alfie KOHN//By Ron BRANDT, September 1995
• Dragoş Iliescu,- Conflictul, ambiguitatea şi supraîncărcarea de rol, ca predictori ai comportamentelor negative de control al stresului ocupaţional, , D & D Research, 2014